Gestión del valor ganado en proyectos de ingeniería

Cada proyecto de construcción es único, pero hay tres elementos comunes que siempre deben administrarse de manera efectiva para entregar un proyecto con éxito: alcance, costo y tiempo. Estos elementos son comunes a todas las disciplinas de la ingeniería; Por ejemplo, una planta de energía es muy diferente de un edificio residencial de gran altura, pero Ambos proyectos deben estar definidos (alcance), programados (tiempo) y presupuestados (costo).

El método del valor ganado

Un enfoque común para rastrear el progreso de la construcción es comparar el porcentaje de trabajo completado con un plan de proyecto, pero esto tiene una limitación: no hay garantía de que el trabajo completado realmente coincida con el porcentaje del presupuesto pagado hasta ahora. El método de valor ganado (EVM) se desarrolló para dar cuenta de esto y es una poderosa herramienta de gestión de la construcción. Para comprender la EVM, se deben definir tres conceptos importantes:

  • los valor planificado (PV) es el valor del trabajo que se planea completar en una fecha determinada, y también se conoce como costo presupuestado del trabajo programado (BCWS). El PV proporciona una línea de base para la programación del proyecto, que abarca tanto el porcentaje de trabajo completado y el costo incurrido.
  • los valor ganado (EV) es el valor del trabajo realmente completado en una fecha determinada, y también se conoce como costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP). Dado que el EV refleja el progreso real, se calcula una vez por entrega. Por definición, una proyección EV es imposible porque ese sería el PV.
  • los costo real (CA) es el gasto acumulado en una fecha determinada, y también se conoce como costo real del trabajo realizado (ACWP).

El poder del método del valor ganado es que permite gestionar simultáneamente el alcance, el tiempo y el coste del proyecto. En un proyecto que se completa exactamente de acuerdo con el cronograma y el presupuesto, estos tres valores son iguales. Sin embargo, este es un escenario ideal que no ocurre en la vida real, y se pueden sacar diferentes conclusiones comparando PV, EV y AC.

Valor planificado y valor ganado

Al comparar estos dos valores, un gerente de construcción puede concluir si un proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado al cronograma:

  • Si el valor ganado excede el valor planeado, el proyecto se adelanta al cronograma.
  • Por otro lado, si el valor ganado está por debajo del valor planificado; el proyecto está retrasado.

Valor ganado y costo real

Cuando se comparan estos dos valores, el gerente de construcción puede determinar si un proyecto excede su presupuesto o se completa por menos.

Valor planificado y costo real

La comparación entre estas dos métricas puede ser ambigua y solo se pueden sacar conclusiones si también se considera el EV.

  • El mejor escenario es: Valor ganado> Valor planificado> Costo real. Esto describe un proyecto que se está completando más rápido de lo programado y con un costo por debajo del presupuesto.
  • El peor escenario es Costo real> Valor planificado> Valor ganado. Esto describe un proyecto que está retrasado en el cronograma y que excede su presupuesto.

Ejemplos: método de valor ganado

El método del valor ganado es mucho más fácil de visualizar al graficar el progreso. Suponga que un proyecto tiene un costo total de $ 1,000,000 y hay tres informes intermedios de progreso antes de su finalización. Según el plan del proyecto, el presupuesto se consumirá de la siguiente manera:

  • Hito 01 – $ 400,000 (40%)
  • Hito 02 – $ 650,000 (65%)
  • Hito 03 – $ 880,000 (88%)
  • Hito 04 – $ 1,000,000 (100%)

Si se grafican estos valores, se obtiene el siguiente resultado:

Gestión del valor ganado en proyectos de ingeniería

los primer informe de progreso se entrega, y se obtiene el siguiente resultado:

Gestión del valor ganado en proyectos de ingeniería

  • PV = $ 400,000
  • EV = $ 360 000
  • AC = $ 440.000

El proyecto está retrasado (EV EV). A este ritmo, el proyecto se entregará tarde y superará su presupuesto total.

Se toman medidas correctivas para segundo informe de progreso, mejorando el desempeño:

Gestión del valor ganado en proyectos de ingeniería

  • PV = $ 650 000
  • EV = $ 635,000
  • CA = $ 660,000

El proyecto todavía está retrasado y supera su presupuesto, pero la brecha se ha reducido. La acción correctiva tomada entre los Hitos 1 y 2 ha sido efectiva.

Para el tercer informe de progreso, El resultado es el siguiente:

Gestión del valor ganado en proyectos de ingeniería

  • PV = $ 880,000
  • EV = $ 900.000
  • CA = $ 865,000

El proyecto ahora está un poco adelantado a lo programado, al tiempo que logra ahorros. los informe final de progreso muestra un resultado favorable:

Gestión del valor ganado en proyectos de ingeniería

  • PV = $ 1,000,000
  • EV = $ 1,000,000
  • CA = $ 985,000

El proyecto se completa a tiempo y los gastos reales están $ 15,000 por debajo del presupuesto total. Sin el método del valor ganado, el problema de rendimiento en el Hito 1 habría sido más difícil de detectar. El gerente de construcción solo sabría que los gastos son $ 40,000 más altos de lo planeado; esto puede ser favorable si el proyecto avanza más rápido o desfavorable si el proyecto excede su presupuesto.

Aspectos adicionales de la administración de la construcción

La administración efectiva de la construcción implica completar el alcance del proyecto dentro del plazo planificado y sin exceder el presupuesto, pero esta es solo la imagen general. Hay muchos otros aspectos que deben abordarse y gestionarse de forma proactiva para garantizar el éxito del proyecto:

  • Recursos humanos
  • Comunicación
  • Riesgos del proyecto
  • Obtención

Recursos humanos

Para entregar un proyecto con éxito, se requiere un equipo con las habilidades adecuadas. Una vez formado el equipo, se debe gestionar adecuadamente para que se logre y mantenga la colaboración y la sinergia. El Project Management Institute divide el proceso de gestión de recursos humanos en cuatro pasos clave:

  • Planificación: Antes de formar un equipo de proyecto, es necesario determinar los roles clave y las habilidades requeridas.
  • Adquirir el equipo del proyecto, lo que implica verificar la disponibilidad de recursos humanos y eventualmente contratar personal externo de manera temporal, mientras dure el proyecto.
  • Desarrollo de equipo: Alcanzar el grado de colaboración necesario para ejecutar el proyecto con éxito.
  • Gestión de equipos: Hacer un seguimiento del desempeño, brindar seguimiento y retroalimentación, y resolver problemas para que la sinergia del equipo se mantenga durante todo el proyecto.

Comunicaciones

Los proyectos involucran a personal de diversos antecedentes profesionales y, a menudo, de diferentes empresas. A menos que la comunicación se planifique y gestione, es probable que haya malentendidos y confusión.

Antes de iniciar un proyecto, es necesario definir los tipos de documentos que se utilizarán y sus formatos, la frecuencia de reuniones y visitas al sitio, así como los canales de comunicación a utilizar. Para cada tipo de documento, es necesario definir quién es el responsable de generar el archivo y a quién debe dirigirse.

Riesgos del proyecto

Ningún proyecto de construcción está libre de riesgos y el proceso de administración de la construcción también debe incluir un marco para abordarlos. El Project Management Institute proporciona las siguientes pautas para el proceso de gestión de riesgos:

  • Identificación de riesgo
  • Evaluación de cada riesgo en función de su probabilidad de ocurrencia e impacto en caso de que ocurra. Por ejemplo, un desastre natural tiene un alto impacto y un riesgo de baja probabilidad, mientras que las entregas demoradas de equipos tienen un impacto mucho menor pero una probabilidad más alta.
  • Determinando la respuesta para cada riesgo en caso de que ocurra.
  • Seguimiento de riesgos: reevaluar el impacto y la probabilidad de cada riesgo a lo largo del proceso de construcción para tener en cuenta los cambios en las condiciones del proyecto.

Obtención

Incluso si un proyecto de construcción lo lleva a cabo exclusivamente una empresa, normalmente se necesitan productos y servicios de terceros. Estos productos y servicios tienen plazos de entrega e implican la interacción con el personal interno del proyecto, lo que significa que deben gestionarse de forma proactiva para evitar interrupciones en el flujo de las actividades de construcción. Idealmente, cada producto y servicio entregado por un tercero debe estar disponible cuando lo requieran las actividades del proyecto, o todo el proceso de construcción puede retrasarse.

Una parte muy importante de las adquisiciones es determinar cuándo tiene sentido subcontratar algunas actividades específicas. Hay casos en los que el personal interno puede realizar una actividad específica, pero es más rentable contratar a un tercero, lo que permite que el personal del proyecto se concentre en actividades de mayor prioridad.

Conclusión

Los resultados de un proyecto se pueden mejorar enormemente con una administración de construcción eficaz. Cuando existe un marco confiable para rastrear el progreso y coordinar todos los aspectos de la ejecución del proyecto, los recursos se pueden usar de manera más efectiva, con el potencial de reducir el costo total del proyecto.